Oh Comune delle mie brame,
che fine fa la mia domanda nel reame?
Sarà una mosca nella tela del ragno
o sarà difesa e interconnessa nel regno?
Sarò suddito o protagonista?
E l'organizzazione sarà progettista?
Ancora una volta rimando e comunitando vò...questa volta è al Progetto Super
Faccio parte del Gruppo 5 e quello che segue è il mio contributo al "Progetto Protocollo Decentrato" coordinato dal Dott Vitaliano Taccioli, conduttore trainante modello coaching, assolutamente da ricordare.
Che questo sia il "secolo della rete" è sotto gli occhi di tutti e la sfida per una PA capace di futuro è nell’alimentare la consapevolezza delle straordinarie e rivoluzionarie potenzialità di una società basata sulle relazioni e sulla conoscenza. Assistiamo al delinearsi di una nuova società, la Società dell’Informazione nella quale l’ICT diventa strumento strategico ed essenziale per migliorare la qualità della vita ed i servizi ai cittadini. L’incontro tra tecnologie informatiche e lo sviluppo di quelle dell’Informazione e della Comunicazione (ICT - Information – Tecnnology - Communication ) rappresenta un momento di grande trasformazione per il sistema economico e sociale. La pubblica amministrazione è al centro di un processo continuo di adeguamento, rivisitazione. Il fiume dell’innovazione scorre alimentato da numerosi affluenti che vi immettono le esigenze competitive delle imprese, la domanda pressante dei cittadini di servizi sempre più personalizzati nei contenuti e nei tempi di risposta, i cambiamenti demografici con la loro babele di lingue. Sono sfide che la P.A. deve cogliere. Occorre un cambiamento profondo che re-ingegnerizzi i processi per trasformare la PA da “elefante burocratico” ad organizzazione leggera, amica, capace di accompagnare cittadini e imprese nella realizzazione dei propri obiettivi. Che Il cittadino e l’impresa siano sfiduciati verso la complessa articolazione del sistema delle pubbliche amministrazioni è un dato che non si può più eludere o misconoscere. I cittadini vogliono sentirsi centrali e riconoscono alle amministrazioni il compito di garantire l’accessibilità ai servizi, la tutela dei diritti primari, l’impegno per una effettiva libertà economica. Chiedono efficienza, economicità, trasparenza, efficacia. Chiedono a chi porta la responsabilità politica ed operativa di far si che il sistema comunichi al suo interno e non sia una successione di scatole chiuse, fatta di “monadi” isolate e autocelebrative. Per dare risposte adeguate occorre un vero e proprio salto di paradigma, un’innovazione di Sistema fondata su tre pilastri portanti:
1) la ridefinizione dei processi organizzativi e gestionali
2) un’innovazione tecnologica in grado di sostenere il processo di reingegnerizzazione
3) la formazione di un capitale umano capace di attuarla e di trasformarla in fattore decisivo di sostenibile crescita economica, di sviluppo e di coesione sociale.
1) la ridefinizione dei processi organizzativi e gestionali
2) un’innovazione tecnologica in grado di sostenere il processo di reingegnerizzazione
3) la formazione di un capitale umano capace di attuarla e di trasformarla in fattore decisivo di sostenibile crescita economica, di sviluppo e di coesione sociale.
Tre pilastri il cui filo conduttore è la ricerca di una PA di qualità che funzioni meglio e costi meno. Le parole chiave:
1) Qualità delle risorse umane e loro formazione: la qualità della PA si misura dalla qualità delle persone che in essa e per essa lavorano;
2) qualità dell’innovazione tecnologica perché le nuove tecnologie sono il fattore chiave per l’efficienza e per rendere possibili nuovi e migliori modelli organizzativi.
3) qualità della misurazione: perché una PA orientata ai risultati deve affinare e condividere i propri indicatori, promuovere confronti, porsi obiettivi misurabili;
4) qualità delle norme perché una PA effettivamente orientata ai cittadini deve perseguire la semplificazione;
5) qualità della comunicazione perché essere informati è un diritto dei cittadini e la comunicazione delle pubbliche amministrazioni deve essere strumento per “costruire relazioni”;
6) qualità nei servizi per pubbliche amministrazioni “veloci e vicine” che valutino la soddisfazione degli utenti e che siano accessibili a tutti, soprattutto alle fasce deboli.
In questo scenario di sfide e opportunità, traguardo desiderabile è raggiungere un effettivo miglioramento della qualità della PA, ridisegnando i servizi che offre attorno ai clienti e non, come spesso accade nelle burocrazie, a misura degli uffici che li erogano. Conditio sine qua non per dar corpo a queste imprese, nel senso letterale del termine, cioè di capacità imprenditoriale di trasformazione del reale, è la diffusione della cultura della condivisione dei servizi e delle strutture. Si tratta di una prospettiva innovativa che però richiede un decisivo cambio di mentalità: integrare i processi di servizio superando la tradizionale frammentazione e le barriere interne all’amministrazione.In quest’ottica e in linea con il piano europeo di e-government, con la piena consapevolezza che il processo ormai qualificante per le politiche pubbliche è la realizzazione della governance democratica nasce il progetto “protocollo decentrato”. Il progetto raccoglie la sfida di realizzare l’interoperabilità e la piena collaborazione fra le amministrazioni per ridurre i tempi e semplificare le procedure, sfruttando le tecnologie di collaborazione ed integrazione dei processi e la condivisione degli archivi e delle informazioni.
Il Protocollo Decentrato per muoversi verso l’ empowerment istituzionale
In coerenza con le indicazioni fornite dall’OCSE, il progetto propone un approccio all’innovazione basato sull’empowerment istituzionale. Anziché produrre continui interventi normativi e investire somme per “comprare” un cambiamento, che sono le prassi abituali della PA tradizionale, investe in “gestione strategica” dell’esistente. Lavora in ottica di problem solving andando ad intervenire sui nodi organizzativi. Partendo dall’analisi delle criticità si propone di attivare soluzioni creative a costi contenuti.
Le criticità
Quando si parla di nodi da sciogliere o barriere da abbattere viene subito in mente il “digital divide” che discende dalla constatazione che non tutti sono in grado di utilizzare le forme di comunicazione più strettamente legate all’uso del computer. Nella elaborazione delle politiche per l’e-government bisogna quindi accertarsi che tutti siano messi in grado di utilizzare quanto viene offerto, il che richiede di usare la più ampia varietà delle forme di comunicazione, che peraltro la tecnica ci offre con abbondanza. C’è però un secondo tipo di barriere che possono nascere, e l’esperienza ci dice che spesso nascono, dal fatto che la Pubblica Amministrazione è ancora per larga parte un insieme di realtà distinte e spesso scorrelate tra loro. Ne deriva una pluralità di progetti ognuno dei quali è modellato sulla realtà “attuale” dell’amministrazione che lo realizza e soprattutto produce servizi erogati in strutture spazialmente separate. Questo ha come risultato che invece di far muovere le informazioni si fanno muovere i cittadini vincolandoli agli orari di apertura degli sportelli. Inoltre si ha una inefficace moltiplicazione degli sforzi e delle risorse allocate per raggiungere gli obiettivi che ci si propone.
Le soluzioniIl progetto prevede di coordinare tra loro le diverse amministrazioni in modo che, con una opportuna integrazione tra le varie procedure amministrative, si possa arrivare ad un “sistema a rete” che permetta al cittadino di entrare in contatto con esso per la richiesta di qualsiasi servizio attraverso la struttura a lui più vicina. Questo lavoro è finalizzato all’attivazione dello “sportello unico” attraverso l’accorpamento dell’URP, dell’Ufficio archivio e protocollo. Tale sportello unico, dovrà erogare servizi integrati di sportello: cioè realizzare le condizioni per cui il cittadino e l’impresa possano interagire con il Comune e con le aziende collegate attraverso un solo interlocutore, un front-office unico, in grado di dare soddisfazione alle richieste, sia direttamente, face-to-face, sia per via telematica. L’intento è la creazione di un “front office” che consenta l’erogazione di servizi ai cittadini e alle imprese su più canali d’accesso, sia fisici che virtuali, in modo tale che l’utente possa scegliere la modalità per usufruirne. Questo “front-office” viene realizzato con criteri idonei a consentirne la riusabilità, a permettere di valutare la soddisfazione dell’utenza e, soprattutto, a dare all’utenza la percezione che esso sia realmente “unico”. In che modo? Attraverso lo sviluppo e la gestione di un sistema di comunicazione interna che consente di gestire in maniera integrata il flusso documentale in maniera da adeguare l’URP al ruolo previsto dalla Legge 150/2000: un URP non più solo sportello informativo e primo smistamento, ma back-office, regia e centro vitale dello sportello unico, condizioni necessarie per il funzionamento del front office. URP che effettua analisi dell’utenza, rilevazione dei bisogni, monitoraggio della customer satisfaction e della qualità dei servizi, progettazione d’interventi e iniziative di comunicazione di pubblica utilità. Appare evidente che proponiamo un salto concettuale, ovvero lo spostamento del focus da un approccio per funzioni a uno per processi. Lo scopo è mirare alla gestione di un numero maggiore di aree di attività. L’organizzazione per processi fa sì che ogni applicazione agisca in modo trasversale rispetto alle singole funzioni e che le automatizzi in modo integrato. L’accesso ai servizi sarà possibile attraverso l’identificazione dell’utente con mezzi adeguati al livello del servizio richiesto, a partire dal semplice binomio “Nome utente – password” (credenziali deboli) per arrivare alla Carta di Identità Elettronica (C.I.E.), ai Certificati digitali o alla Firma digitale (credenziali forti). Il progetto, in linea con lo slogan portante della Regione Lazio, “regione di tutti, nessuno escluso”, intende curare il problema della accessibilità per garantire che tutti i cittadini possano usufruire dei servizi offerti, promovendo tecnologie che tengano conto delle notevoli differenze in termini di cultura, formazione, capacità, risorse materiali e limitazioni fisiche degli utenti. Per questo si prevede di utilizzare:
· la rete Internet, veicolo privilegiato di tutti coloro che possiedono un computer proprio o che possono utilizzare punti di contatto sia nelle sedi comunali che in altre strutture;
· informazione ai cittadini su eventi di loro interesse attraverso l’invio di SMS sui cellulari;
· Call center e sportelli fisici per tutti quelli che non dispongono dei mezzi tecnici necessari o che non sanno, o non vogliono, impadronirsi di tecniche nuove.
Il sistema offrirà canali di comunicazione bidirezionale per permettere ai cittadini non solo di usufruire dei servizi offerti ma anche di poter esprimere un gradimento sui tempi e modi delle risposte ottenute, e più in generale di poter formulare proposte e suggerimenti.
La PA: generatore di valore
La legge 150/2000 sulle attività di informazione e di comunicazione nella PA ricorda che le pubbliche amministrazioni devono attuare, “mediante l’ascolto dei cittadini e la comunicazione interna, i processi di verifica della qualità dei servizi e di gradimento degli stessi da parte degli utenti. In questa logica il cittadino diventa un “cliente” da soddisfare, un referente da ascoltare e assistere in ogni sua richiesta”. La comunicazione diventa attività centrale dell’azione di governo poiché, grazie ad essa, si passa da una situazione in cui si parla poco e in modo generico con tutti ad un’altra in cui si comunica in modo diretto e mirato con ciascuno e, soprattutto si attuano nuove politiche dell’ascolto
La PA non è semplicemente il garante dell’osservazione della norma, non è l’utilizzatore efficiente ed economico delle risorse, ma è soprattutto generatore di valore . Per i cittadini attraverso la progettazione di servizi eccellenti, per le proprie risorse professionali, attraverso la progettazione di “sviluppo risorse umane” altrettanto eccellenti. (ELEA)
La leva strategica: il welfare della conoscenza
La differenza fra un sistema eccellente e gli altri non sta nell’avere persone diverse, ma nel trattare le persone in modo diverso: richiedendo professionalità, ma fornendo ausili concreti per farle crescere.
La chiave dello sviluppo e del miglioramento dei servizi, la vera leva competitiva, il vero strumento di empowerment del sistema, si è spostata verso le risorse umane qualificate, le conoscenze scientifiche , le capacità professionali ad ogni livello. Saperi all’opera. (vedi Progetto Orchestra del Comune di Roma)
La formazione nella PA:
Ieri:Strumento di adeguamento normativo
1) Qualità delle risorse umane e loro formazione: la qualità della PA si misura dalla qualità delle persone che in essa e per essa lavorano;
2) qualità dell’innovazione tecnologica perché le nuove tecnologie sono il fattore chiave per l’efficienza e per rendere possibili nuovi e migliori modelli organizzativi.
3) qualità della misurazione: perché una PA orientata ai risultati deve affinare e condividere i propri indicatori, promuovere confronti, porsi obiettivi misurabili;
4) qualità delle norme perché una PA effettivamente orientata ai cittadini deve perseguire la semplificazione;
5) qualità della comunicazione perché essere informati è un diritto dei cittadini e la comunicazione delle pubbliche amministrazioni deve essere strumento per “costruire relazioni”;
6) qualità nei servizi per pubbliche amministrazioni “veloci e vicine” che valutino la soddisfazione degli utenti e che siano accessibili a tutti, soprattutto alle fasce deboli.
In questo scenario di sfide e opportunità, traguardo desiderabile è raggiungere un effettivo miglioramento della qualità della PA, ridisegnando i servizi che offre attorno ai clienti e non, come spesso accade nelle burocrazie, a misura degli uffici che li erogano. Conditio sine qua non per dar corpo a queste imprese, nel senso letterale del termine, cioè di capacità imprenditoriale di trasformazione del reale, è la diffusione della cultura della condivisione dei servizi e delle strutture. Si tratta di una prospettiva innovativa che però richiede un decisivo cambio di mentalità: integrare i processi di servizio superando la tradizionale frammentazione e le barriere interne all’amministrazione.In quest’ottica e in linea con il piano europeo di e-government, con la piena consapevolezza che il processo ormai qualificante per le politiche pubbliche è la realizzazione della governance democratica nasce il progetto “protocollo decentrato”. Il progetto raccoglie la sfida di realizzare l’interoperabilità e la piena collaborazione fra le amministrazioni per ridurre i tempi e semplificare le procedure, sfruttando le tecnologie di collaborazione ed integrazione dei processi e la condivisione degli archivi e delle informazioni.
Il Protocollo Decentrato per muoversi verso l’ empowerment istituzionale
In coerenza con le indicazioni fornite dall’OCSE, il progetto propone un approccio all’innovazione basato sull’empowerment istituzionale. Anziché produrre continui interventi normativi e investire somme per “comprare” un cambiamento, che sono le prassi abituali della PA tradizionale, investe in “gestione strategica” dell’esistente. Lavora in ottica di problem solving andando ad intervenire sui nodi organizzativi. Partendo dall’analisi delle criticità si propone di attivare soluzioni creative a costi contenuti.
Le criticità
Quando si parla di nodi da sciogliere o barriere da abbattere viene subito in mente il “digital divide” che discende dalla constatazione che non tutti sono in grado di utilizzare le forme di comunicazione più strettamente legate all’uso del computer. Nella elaborazione delle politiche per l’e-government bisogna quindi accertarsi che tutti siano messi in grado di utilizzare quanto viene offerto, il che richiede di usare la più ampia varietà delle forme di comunicazione, che peraltro la tecnica ci offre con abbondanza. C’è però un secondo tipo di barriere che possono nascere, e l’esperienza ci dice che spesso nascono, dal fatto che la Pubblica Amministrazione è ancora per larga parte un insieme di realtà distinte e spesso scorrelate tra loro. Ne deriva una pluralità di progetti ognuno dei quali è modellato sulla realtà “attuale” dell’amministrazione che lo realizza e soprattutto produce servizi erogati in strutture spazialmente separate. Questo ha come risultato che invece di far muovere le informazioni si fanno muovere i cittadini vincolandoli agli orari di apertura degli sportelli. Inoltre si ha una inefficace moltiplicazione degli sforzi e delle risorse allocate per raggiungere gli obiettivi che ci si propone.
Le soluzioniIl progetto prevede di coordinare tra loro le diverse amministrazioni in modo che, con una opportuna integrazione tra le varie procedure amministrative, si possa arrivare ad un “sistema a rete” che permetta al cittadino di entrare in contatto con esso per la richiesta di qualsiasi servizio attraverso la struttura a lui più vicina. Questo lavoro è finalizzato all’attivazione dello “sportello unico” attraverso l’accorpamento dell’URP, dell’Ufficio archivio e protocollo. Tale sportello unico, dovrà erogare servizi integrati di sportello: cioè realizzare le condizioni per cui il cittadino e l’impresa possano interagire con il Comune e con le aziende collegate attraverso un solo interlocutore, un front-office unico, in grado di dare soddisfazione alle richieste, sia direttamente, face-to-face, sia per via telematica. L’intento è la creazione di un “front office” che consenta l’erogazione di servizi ai cittadini e alle imprese su più canali d’accesso, sia fisici che virtuali, in modo tale che l’utente possa scegliere la modalità per usufruirne. Questo “front-office” viene realizzato con criteri idonei a consentirne la riusabilità, a permettere di valutare la soddisfazione dell’utenza e, soprattutto, a dare all’utenza la percezione che esso sia realmente “unico”. In che modo? Attraverso lo sviluppo e la gestione di un sistema di comunicazione interna che consente di gestire in maniera integrata il flusso documentale in maniera da adeguare l’URP al ruolo previsto dalla Legge 150/2000: un URP non più solo sportello informativo e primo smistamento, ma back-office, regia e centro vitale dello sportello unico, condizioni necessarie per il funzionamento del front office. URP che effettua analisi dell’utenza, rilevazione dei bisogni, monitoraggio della customer satisfaction e della qualità dei servizi, progettazione d’interventi e iniziative di comunicazione di pubblica utilità. Appare evidente che proponiamo un salto concettuale, ovvero lo spostamento del focus da un approccio per funzioni a uno per processi. Lo scopo è mirare alla gestione di un numero maggiore di aree di attività. L’organizzazione per processi fa sì che ogni applicazione agisca in modo trasversale rispetto alle singole funzioni e che le automatizzi in modo integrato. L’accesso ai servizi sarà possibile attraverso l’identificazione dell’utente con mezzi adeguati al livello del servizio richiesto, a partire dal semplice binomio “Nome utente – password” (credenziali deboli) per arrivare alla Carta di Identità Elettronica (C.I.E.), ai Certificati digitali o alla Firma digitale (credenziali forti). Il progetto, in linea con lo slogan portante della Regione Lazio, “regione di tutti, nessuno escluso”, intende curare il problema della accessibilità per garantire che tutti i cittadini possano usufruire dei servizi offerti, promovendo tecnologie che tengano conto delle notevoli differenze in termini di cultura, formazione, capacità, risorse materiali e limitazioni fisiche degli utenti. Per questo si prevede di utilizzare:
· la rete Internet, veicolo privilegiato di tutti coloro che possiedono un computer proprio o che possono utilizzare punti di contatto sia nelle sedi comunali che in altre strutture;
· informazione ai cittadini su eventi di loro interesse attraverso l’invio di SMS sui cellulari;
· Call center e sportelli fisici per tutti quelli che non dispongono dei mezzi tecnici necessari o che non sanno, o non vogliono, impadronirsi di tecniche nuove.
Il sistema offrirà canali di comunicazione bidirezionale per permettere ai cittadini non solo di usufruire dei servizi offerti ma anche di poter esprimere un gradimento sui tempi e modi delle risposte ottenute, e più in generale di poter formulare proposte e suggerimenti.
La PA: generatore di valore
La legge 150/2000 sulle attività di informazione e di comunicazione nella PA ricorda che le pubbliche amministrazioni devono attuare, “mediante l’ascolto dei cittadini e la comunicazione interna, i processi di verifica della qualità dei servizi e di gradimento degli stessi da parte degli utenti. In questa logica il cittadino diventa un “cliente” da soddisfare, un referente da ascoltare e assistere in ogni sua richiesta”. La comunicazione diventa attività centrale dell’azione di governo poiché, grazie ad essa, si passa da una situazione in cui si parla poco e in modo generico con tutti ad un’altra in cui si comunica in modo diretto e mirato con ciascuno e, soprattutto si attuano nuove politiche dell’ascolto
La PA non è semplicemente il garante dell’osservazione della norma, non è l’utilizzatore efficiente ed economico delle risorse, ma è soprattutto generatore di valore . Per i cittadini attraverso la progettazione di servizi eccellenti, per le proprie risorse professionali, attraverso la progettazione di “sviluppo risorse umane” altrettanto eccellenti. (ELEA)
La leva strategica: il welfare della conoscenza
La differenza fra un sistema eccellente e gli altri non sta nell’avere persone diverse, ma nel trattare le persone in modo diverso: richiedendo professionalità, ma fornendo ausili concreti per farle crescere.
La chiave dello sviluppo e del miglioramento dei servizi, la vera leva competitiva, il vero strumento di empowerment del sistema, si è spostata verso le risorse umane qualificate, le conoscenze scientifiche , le capacità professionali ad ogni livello. Saperi all’opera. (vedi Progetto Orchestra del Comune di Roma)
La formazione nella PA:
Ieri:Strumento di adeguamento normativo
Oggi:
Strumenro di accompagnamento del
Cambiamento
Cambiamento
Cambiamento verso:
Cultura tecnologica diffusa;
Cultura europea;
Cultura della razionalizzazione e semplificazione (Miglioramento dei processi);
Cultura dei progetti e della imprenditorialità interna (Project Management);
Cultura del risultato e della valorizzazione delle risorse umane (Formazione Manageriale);
Cultura della comunicazione e della qualità “interattiva” (Skill di comunicazione interpersonale);
Cultura del consenso, non passivo ma attivo, verso i processi di cambiamento (Change Management);
Cultura della RETE – networking attraverso l’apprendimento /lavoro collaborativo e l’uso del Web;
Cultura dello sviluppo del territorio – marketing territoriale.
L’innovazione, ovvero la spinta al cambiamento nell’era digitale interessa tanto il prodotto quanto il processo. La dimensione cognitiva del lavoro, la conoscenza e la sua condivisione diventano così centrali nella produzione di valore. Risulta necessario operare scelte tecnologiche e normative tali da non precludere futuro. Per questo sono cruciali la promozione e la tutela dei lavoratori della conoscenza, così come la creazione di condizioni meritocratiche e non assistenziali al fine di trattenere i nostri migliori talenti e, magari di attrarre quelli degli altri. Occorre definire in modo partecipato un Welfare per la Conoscenza attraverso un patto con le nuove generazioni di lavoratori cognitivi.
Nello specifico, il nostro progetto, mira ad essere il linea con le esigenze dei sistemi avanzati di e-governement. Le normative nazionali ed europee in materia di innovazione tecnologica (dpr 445/2000, direttiva europea sulla firma digitale, oltre allo studio dell’UE sui requisiti funzionali per la gestione informatica dei documenti) e le recenti direttive sul governo sullo stesso tema impongono una rapida trasformazione nella gestione degli archivi e dei sistemi documentari. Accanto alla necessaria dotazione di una serie di strumenti per la gestione elettronica dei flussi documentali, per la riorganizzazione dei servizi che tenga conto delle potenzialità di condivisione delle tecnologie dell’informazione e della comunicazione, snodo nevralgico è la crescente esigenza di fornire formazione qualificata e specialistica o per meglio dire pluri-specialistica al personale coinvolto nel processo, a partire dalle funzioni dirigenziali per finire all’addestramento dell’operatore di front office. L’obiettivo è il trasferimento di competenze pluri-specialistiche complesse che consentano di affrontare il processo di innovazione organizzativa e tecnologica che il progetto si propone di mettere in campo.
I moduli formativi avranno la finalità di fornire competenze in merito a:
1) Il prodotto:
Sviluppo di conoscenze giuridiche, informatiche, organizzative per la corretta gestione del ciclo di vita dei documenti cartacei ed elettronici, con particolare riferimento all’organizzazione di servizi per la gestione informatica e conservazione di archivi digitali.
2) Il processo:
- Innovazione organizzativa (metodologie e tecniche di Project Management):
- Gestione del cambiamento (Change Management);
- Sviluppo e gestione di politiche della qualità, dell’efficienza e dell’efficacia (TQM);
- Sviluppo delle attitudini e delle competenze per la gestione dei processi nell’ambito delle reti;
- Trasmissione e diffusione delle competenze acquisite durante il percorso formativo attraverso una metodologia e una comunicazione efficace (Comunicazione Circolare).
L’ultimo modulo si pone l’obiettivo di far acquisire ai partecipanti le tecniche di comunicazione efficace per trasferire e diffondere nelle proprie Amministrazioni il bagaglio di conoscenze acquisite.. Si esamineranno i vari metodi didattici ( la formazione in aula e l’e-learning, la formazione-intervento, il metodo dei casi, il role.playing, il project work ecc.). Lo scopo è permettere una circolazione virtuosa dei saperi e una contaminazione..
Poichè, in estrema sintesi, l’obiettivo finale del progetto è la costituzione di un URP punto di eccellenza dei diritti di partecipazione, che funzioni come Sistema Informativo Integrato, che avrà lo slogan: “Il cittadino chiede e la risposta è S.I.I,”, particolare cura sarà rivolta, accanto alla formazione manageriale, . alla formazione dell’operatore URP di “seconda generazione”.
I funzionari e i dirigenti, preposti alla contaminazione, ovvero alla diffusione delle metodologie apprese nei moduli su esposti, provvederanno a loro volta, a cascata, a farsi formatori e diffusori di nuove competenze per il personale URP. Le nuove unità che andranno ad integrare il personale URP esistente, saranno selezionate attraverso un processo articolato (valutazione dei titoli, somministrazione di un test tecnico, somministrazione di un test di personalità, colloquio di gruppo, colloquio individuale, role playing) allo scopo di individuare:
· la capacità di autoorganizzazione;
· le attitudini propositive e al problem solving, allo scopo di migliorare il servizio;
· l’orientamento al rapporto con il pubblico;
· la capacità di lavoro in gruppo;
· le conoscenze dei processi, aiutati da una banca dati aggiornata e friendly con l’utente/cliente;.
Poiché l’Urp di seconda generazione è essenzialmente un Sistema di Ascolto, particolare cura sarà rivolta, oltre all’aspetto normativo e a quello organizzativo-strutturale, all’aspetto socio-psicologico, in quanto il personale dell’ufficio è essenzialmente di front office, sia verso il cittadino che verso i colleghi. I contenuti della formazione:
· Comunicazione istituzionale e diritto all’Informazione;
· Legislazione e modelli innovativi di comunicazione;
· Organizzazione dell’Ente Locale;
· Strumenti e tecniche di gestione dei flussi documentali in un S:I:I:
· Basi di informatica ed uso avanzato di Internet.
Fattore di successo del percorso formativo sarà la realizzazione di un clima di scambio nella logica del confronto e di forte collaborazione, attraverso azioni di benchmarking, rivolte ad evidenziare e a promuovere best practsices. Il metodo proposto si rivolgerà ai partecipanti non più come ad allievi di aula tradizionale, ma come partner di un processo di apprendimento e di realizzazione di uno specifico e riutilizzabile project work.
Obiettivi SMART per un Protocollo SUPER
“Chiunque affronti un progetto pensa a trasformare situazioni esistenti in situazioni desiderate” (Loris Malaguzzi)..
Soddisfare le aspettative degli stakeolder non è mai facile. Lo scopo di ogni progetto, compreso quello del nostro project work, che il programma Super ci permette di mettere in campo, è quello di verificare di aver compreso le loro necessità, di offrire una serie di requisiti in grado di soddisfare tali esigenze e più aspettative possibili entro i tempi desiderati.
Il Project Management Institute (PMI), http://www.pmi.org/, definisce un progetto e il lavoro in team come “ combinazione di uomini, risorse e fattori organizzativi, riuniti temporaneamente per raggiungere obiettivi unici, definiti e con vincoli di tempo, costi, qualità e con risorse limitate”.
Il Project Manager sa che i risultati ottenibili devono soddisfare il cosiddetto test SMART e quindi essere:
· Specifici, descritti e definiti con chiarezza;
· Misurabili, con mezzi chiaramente definiti;
· Arrivabili, ossia raggiungibili con le capacità disponibili nell’ambiente attuale;
· Realistici, ossia raggiungibili con la conoscenza corrente e privi di grossi rischi oincognite;
· Temporabilizzabili, vale a dire limitati bel tempo da una data di completamento definita da esigenze reali e conosciute.
Il Project Manager sa che i suoi sforzi devono tendere a:
Cultura tecnologica diffusa;
Cultura europea;
Cultura della razionalizzazione e semplificazione (Miglioramento dei processi);
Cultura dei progetti e della imprenditorialità interna (Project Management);
Cultura del risultato e della valorizzazione delle risorse umane (Formazione Manageriale);
Cultura della comunicazione e della qualità “interattiva” (Skill di comunicazione interpersonale);
Cultura del consenso, non passivo ma attivo, verso i processi di cambiamento (Change Management);
Cultura della RETE – networking attraverso l’apprendimento /lavoro collaborativo e l’uso del Web;
Cultura dello sviluppo del territorio – marketing territoriale.
L’innovazione, ovvero la spinta al cambiamento nell’era digitale interessa tanto il prodotto quanto il processo. La dimensione cognitiva del lavoro, la conoscenza e la sua condivisione diventano così centrali nella produzione di valore. Risulta necessario operare scelte tecnologiche e normative tali da non precludere futuro. Per questo sono cruciali la promozione e la tutela dei lavoratori della conoscenza, così come la creazione di condizioni meritocratiche e non assistenziali al fine di trattenere i nostri migliori talenti e, magari di attrarre quelli degli altri. Occorre definire in modo partecipato un Welfare per la Conoscenza attraverso un patto con le nuove generazioni di lavoratori cognitivi.
Nello specifico, il nostro progetto, mira ad essere il linea con le esigenze dei sistemi avanzati di e-governement. Le normative nazionali ed europee in materia di innovazione tecnologica (dpr 445/2000, direttiva europea sulla firma digitale, oltre allo studio dell’UE sui requisiti funzionali per la gestione informatica dei documenti) e le recenti direttive sul governo sullo stesso tema impongono una rapida trasformazione nella gestione degli archivi e dei sistemi documentari. Accanto alla necessaria dotazione di una serie di strumenti per la gestione elettronica dei flussi documentali, per la riorganizzazione dei servizi che tenga conto delle potenzialità di condivisione delle tecnologie dell’informazione e della comunicazione, snodo nevralgico è la crescente esigenza di fornire formazione qualificata e specialistica o per meglio dire pluri-specialistica al personale coinvolto nel processo, a partire dalle funzioni dirigenziali per finire all’addestramento dell’operatore di front office. L’obiettivo è il trasferimento di competenze pluri-specialistiche complesse che consentano di affrontare il processo di innovazione organizzativa e tecnologica che il progetto si propone di mettere in campo.
I moduli formativi avranno la finalità di fornire competenze in merito a:
1) Il prodotto:
Sviluppo di conoscenze giuridiche, informatiche, organizzative per la corretta gestione del ciclo di vita dei documenti cartacei ed elettronici, con particolare riferimento all’organizzazione di servizi per la gestione informatica e conservazione di archivi digitali.
2) Il processo:
- Innovazione organizzativa (metodologie e tecniche di Project Management):
- Gestione del cambiamento (Change Management);
- Sviluppo e gestione di politiche della qualità, dell’efficienza e dell’efficacia (TQM);
- Sviluppo delle attitudini e delle competenze per la gestione dei processi nell’ambito delle reti;
- Trasmissione e diffusione delle competenze acquisite durante il percorso formativo attraverso una metodologia e una comunicazione efficace (Comunicazione Circolare).
L’ultimo modulo si pone l’obiettivo di far acquisire ai partecipanti le tecniche di comunicazione efficace per trasferire e diffondere nelle proprie Amministrazioni il bagaglio di conoscenze acquisite.. Si esamineranno i vari metodi didattici ( la formazione in aula e l’e-learning, la formazione-intervento, il metodo dei casi, il role.playing, il project work ecc.). Lo scopo è permettere una circolazione virtuosa dei saperi e una contaminazione..
Poichè, in estrema sintesi, l’obiettivo finale del progetto è la costituzione di un URP punto di eccellenza dei diritti di partecipazione, che funzioni come Sistema Informativo Integrato, che avrà lo slogan: “Il cittadino chiede e la risposta è S.I.I,”, particolare cura sarà rivolta, accanto alla formazione manageriale, . alla formazione dell’operatore URP di “seconda generazione”.
I funzionari e i dirigenti, preposti alla contaminazione, ovvero alla diffusione delle metodologie apprese nei moduli su esposti, provvederanno a loro volta, a cascata, a farsi formatori e diffusori di nuove competenze per il personale URP. Le nuove unità che andranno ad integrare il personale URP esistente, saranno selezionate attraverso un processo articolato (valutazione dei titoli, somministrazione di un test tecnico, somministrazione di un test di personalità, colloquio di gruppo, colloquio individuale, role playing) allo scopo di individuare:
· la capacità di autoorganizzazione;
· le attitudini propositive e al problem solving, allo scopo di migliorare il servizio;
· l’orientamento al rapporto con il pubblico;
· la capacità di lavoro in gruppo;
· le conoscenze dei processi, aiutati da una banca dati aggiornata e friendly con l’utente/cliente;.
Poiché l’Urp di seconda generazione è essenzialmente un Sistema di Ascolto, particolare cura sarà rivolta, oltre all’aspetto normativo e a quello organizzativo-strutturale, all’aspetto socio-psicologico, in quanto il personale dell’ufficio è essenzialmente di front office, sia verso il cittadino che verso i colleghi. I contenuti della formazione:
· Comunicazione istituzionale e diritto all’Informazione;
· Legislazione e modelli innovativi di comunicazione;
· Organizzazione dell’Ente Locale;
· Strumenti e tecniche di gestione dei flussi documentali in un S:I:I:
· Basi di informatica ed uso avanzato di Internet.
Fattore di successo del percorso formativo sarà la realizzazione di un clima di scambio nella logica del confronto e di forte collaborazione, attraverso azioni di benchmarking, rivolte ad evidenziare e a promuovere best practsices. Il metodo proposto si rivolgerà ai partecipanti non più come ad allievi di aula tradizionale, ma come partner di un processo di apprendimento e di realizzazione di uno specifico e riutilizzabile project work.
Obiettivi SMART per un Protocollo SUPER
“Chiunque affronti un progetto pensa a trasformare situazioni esistenti in situazioni desiderate” (Loris Malaguzzi)..
Soddisfare le aspettative degli stakeolder non è mai facile. Lo scopo di ogni progetto, compreso quello del nostro project work, che il programma Super ci permette di mettere in campo, è quello di verificare di aver compreso le loro necessità, di offrire una serie di requisiti in grado di soddisfare tali esigenze e più aspettative possibili entro i tempi desiderati.
Il Project Management Institute (PMI), http://www.pmi.org/, definisce un progetto e il lavoro in team come “ combinazione di uomini, risorse e fattori organizzativi, riuniti temporaneamente per raggiungere obiettivi unici, definiti e con vincoli di tempo, costi, qualità e con risorse limitate”.
Il Project Manager sa che i risultati ottenibili devono soddisfare il cosiddetto test SMART e quindi essere:
· Specifici, descritti e definiti con chiarezza;
· Misurabili, con mezzi chiaramente definiti;
· Arrivabili, ossia raggiungibili con le capacità disponibili nell’ambiente attuale;
· Realistici, ossia raggiungibili con la conoscenza corrente e privi di grossi rischi oincognite;
· Temporabilizzabili, vale a dire limitati bel tempo da una data di completamento definita da esigenze reali e conosciute.
Il Project Manager sa che i suoi sforzi devono tendere a:
· “descrivere e dare una visione realistica del progetto durante tutto il ciclo di vita
· responsabilizzare tutti gli attori coinvolti su obiettivi specifici e sulle problematiche in gioco
· anticipare ed evidenziare situazioni critiche, proponendo soluzioni valide alternative in modo tempestivo
· tracciare un quadro revisionale dell’evoluzione futura del progetto
· promuovere normativa comune a tutti gli attori coinvolti
· fornire al Top Management aziendale tutti gli elementi per una efficace attività decisionale e di governo del progetto “(Matteo Coscia -Proiectize)
· responsabilizzare tutti gli attori coinvolti su obiettivi specifici e sulle problematiche in gioco
· anticipare ed evidenziare situazioni critiche, proponendo soluzioni valide alternative in modo tempestivo
· tracciare un quadro revisionale dell’evoluzione futura del progetto
· promuovere normativa comune a tutti gli attori coinvolti
· fornire al Top Management aziendale tutti gli elementi per una efficace attività decisionale e di governo del progetto “(Matteo Coscia -Proiectize)
Come non citare Matteo Coscia che è stato un mio maestro al Master in Comunicazione Interattiva e di Rete - Funzione Pubblica? Il management è cosa assai complessa, ma quello che conta è essere consapevoli che “non è perché le cose sono difficili che non osiamo: ma sono difficili perché non osiamo”. (Seneca)
